合伙人app已经跑路了

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本文目录

1. 合伙人欠债跑了，我该怎么办
2. 跑付邀请商家入驻有多少佣金
3. 都说合伙创业不靠谱事实真是如此吗
4. 永辉超市如何用OP合伙人制度打跑了“当一天和尚敲一天钟”的员工

合伙人欠债跑了，我该怎么办

我也出现过这样问题的，欠款的话，你让在主起诉的话，法院肯定先判你先把欠别人的款先付了，然后你再起诉你的合伙人。这是我的亲身经历。。好在我把欠款都还了。合伙人跑了，法院传话给我说，合伙人在南京被人给害了。这就合了古话，

跑付邀请商家入驻有多少佣金

1，享受区域内所有入驻商家服务费提成（如用户用跑付app支付商家1000元，商家返给跑付公司10%服务费=100元，这100元，会有最高10%支付给合伙人）;

2，实现持续管道收益，每月结算;

3，公司免费帮您管理市场团队;

4，配置专用合伙人后台，区域内市场数据随时可查;

5，专业市场及团队培训;

6，定点精准广告扶持;

7，24小时vip客服服务。

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加盟条件

1，有强烈企图心，想赚钱并想干一番事业的人;

2，高度认可跑付“让运动改变生活”的理念;

3，在当地有一定的人脉资源，懂市场运作。

都说合伙创业不靠谱事实真是如此吗

合伙创业有几个重点:第一，志同道合。如果合伙人各怀心愎事就很麻烦。第二，订好规则。很多合伙企业在公司治理方向都不重视，最后就变成四同;即同舟同济，同床异梦，同室操戈，同归于尽。订规则包括决策的方法，分配的方法，处理异议的方法等。第三，充分沟通。沟通是彼此信任的前提，不断的沟通是消除隔阂的不二法门。我认为做好以上三点合伙创业就没那么痛苦

永辉超市如何用OP合伙人制度打跑了“当一天和尚敲一天钟”的员工

如果企业员工“当一天和尚敲一天钟”，本质上就是激励机制有问题。如果“干多干少一个样，干与不干一个样”，那么在这样一个环境之下，员工最经济的选择就是出工不出力。这与情怀无关，跟人性有关。

永辉从2016年开始推合伙人制度，用半年左右的时间完成制度变化，目前基本上所有的员工都是合伙人。因为其中涉及各种工资计算方式变化、以及要求员工““断奶”后自负盈亏风险自担，对员工的综合能力要求大幅提高。推行制度过程遇到有一些阻力，但最终结果是比较理想的。而推行合伙人制度之后，“当一天和尚撞一天钟”的员工结果只有两个，一是没有分红提成，只有微薄保底工资；二是即使被民主选为小队长，也会被公司末位淘汰。

在合伙人制度下，每家超市里面分为13个小店（标配）。新入职员工有保底2500元收入+分红，经过90天可以成为小店合伙人，保底工资变为3600元+分红，而后如果能力较强，可以被选为小店长，保底工资为6000元+分红。分红收入就是前台毛利，合伙人与公司五五分成。平均每个小店长带6个合伙人，小店长不是公司指派，而是小店内的合伙人民主选举产生。由合伙人共同决定，谁能够领导团队，谁能够给团队成员带来更多的分红。选举小店长与每个合伙人的长期利益切身相关，他们自己就会选出最合适的人选。

每个小店完全自主，自己制定经营策略，进货多少、如何设计陈列等等，都是小店长把关。永辉管理层对小店长不设KPI，只是到经营周期结束，每个小店的业绩要对标全国的行业增长率。比如某类饮料，全国平均销量增长是10%，而这个小店只有2%，那么一定就存在一定问题。每个小店长都是一个小老板，永辉把商品经营权全部下放，这就需要小店长自己非常了解品类，包括进价、进货量、销售量，以及现场的服务工作等等。如果小店里面还需要招人，也由小店长与合伙人共同决策。最后小店长自己出去开店完全没有问题。这样的制度最大的好处在于，由公司发号施令变为员工自主“我去做”。

至于如何去做，公司有专门的“品教练”定期巡店、提出改进意见（主要针对前台货物陈列水平）。如果小店长有意愿学。。。并实现持续改善，或者察觉到自己的经营出现了一些问题，也可以邀请品教练到店指导。小店长先实现一个“小目标”，后期做到成为品类专家，再成为大店店长或新店店长。永辉从2015年开始关闭外部管理人员空降通道，高管全部为内部提拔，进一步提高员工“向上走”以及“当将军”的积极性。

“赛马”机制，顾名思义就是内部竞赛，每个小店长之间相互比较，互相学。。。。合伙人选出小店长之后，每个月都对小店长的各项指标进行排名。如果某一个小店长长期处于末尾，那么无论合伙人是否继续选此人作为合伙人，公司保留行政干预权利，淘汰末位的小店长。不止是小店长，公司的品教练、采购、大店等全部采用赛马机制。采购买手之间进行品类采购价格竞争、品教练店面指导能力竞争、店长竞争等。

所以，回到问题，在永辉企业制度设计下，积极努力经营的员工自然有高收入，当“当一天和尚撞一天钟”的行为不具有经济激励的时候，自然这种行为也就消失了。

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